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采购与供应谈判冲刺总结2011年11月CIPS中级证书考试
作者:罗老师  来源:金苑新榜教育  时间:2011-11-10 1:03:26
 
      2011年11月CIPS中级证书考试
采购与供应谈判冲刺总结
 一、谈判概述
谈判的定义:在双方之间所进行的有动机的信息交流的过程,其目的是对某些联合或互惠的行为达成协议。谈判是一个正式的过程,其发生在各方试图找到一个共同的可以接受的方案来解决某一复杂的冲突。
谈判的五个方面的特征:1、谈判双方之间存在一致意见和冲突2、议价过程3、信息交换4、影响和说服技巧的使用5、各方达成协议的能力
谈判的阶段
准备:确定重要问题和目标;
建立关系:理解自身与对方的关系;
信息收集:学习自身所需了解的东西(谈判变量、对方的情况和目标);
信息使用:为谈判建立案例;
议价:从最初的提议到达成协议的谈判进程;
结束交易:谈判各方建立承诺;
实施交易:谈判后阶段,澄清一些枝节问题。对谈判进行跟踪
八点不适合进入谈判的情形:
当你失去你所拥有的一切时
当你处于最大生产能力时
当强加给你的要求缺乏职业道德时
当你对取得的成果不感兴趣时
当你没有时间按自己的意愿谈判时
当你在谈判中无法信任对手时
当等待改善你的整体态势时
当你还没有做好充分的谈判准备时
谈判中的整合性和分配性方法
整合性成果:是指那些可以产生共同受益的成果。
整合性相关战术
1、把馅饼做大:资源稀缺时,谈判各方寻求增加可用资源。
2、隐性补偿:为了回报某让步,一方从另方得到其他补偿
3、滚木法:当问题出现主次之分时,一方在此要的问题上让步,以便对方在主要问题上让步
4、降低成本:为了回报某让步,一方削减成本或完全削减成本
5、过渡法:设计一个新方案,使双方都修正其最初要求适用于已经建立或是期望建立长期的合作关系时
分配性成果:是以牺牲对方的代价来使自己受益,而不去考虑分割所有可用资源
分配性方法达成协议,通过
1、一方获胜而另一方失败2、针锋相对3、竞争性、强硬性谈判4、表现为冲突和矛盾
适用于时间与资源有限,谈判双方只关注于有限的几个选择时
整合性谈判中注重:1、在较长时间范围内使利润最大化2、考虑对方的需要、利益和态度3、非对搞性风格4、重视共同收益5、注重实质性内容
分配性谈判注重:1、通过交易使利润最在化2、不考虑对方的需要、利益和态度3、除非以获利为目的,否则不存在合作行为4、军事作战风格5、对对方的战术采取强有务的防御6、控制谈判,以求将来占据优势地位
在谈判中,四点原因使谈判的重点从短期合同转变为长期的友好关系(促进友好关系的谈判因素):
1、将多供应源转变为单一供应源2、从供应商处转变为外包和伙伴关系协议3、从战术性购买转变为战略性的供应管理4、价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力
可影响买方在谈判中所采取的方法的五个因素:
1.     与供应商之间所存在的风险及花费2.商品化产品的采购风险会降低,因为货品可以从其他渠道获得3.供应链问题4.市场需求5.技术进步6.要发展与供应商之间的相互信任,以利于解决问题、节省成本和时间7.关系发展的阶段,从初始急段到亲密的合作关系8.供应商行为的变化9.决心减少或是避免对抗性行为及不利于生产的冲突。
2.     自测题1.5   P18-19
二谈判的采购环境
哪些因素影响采购环境: 实战题2.1 p23
1.            组织内部的采购的战略性观点
2.     采购团队在组织内部及外部供应商谈判的经验
3.     组织内部对供应的要求以及对组织的产品和报务的要求的本质
4.     对与当前供应商的关系的态度,他们的发展和维持经及争议解决的过程
5.     组织与其供应商之间合同所处的阶段类型,如法律和道德规范角度来考虑合同是否受限制
6.     组织更广阔的市场环境:它对直接和间接竞争者的相对势力对比,它对供应商的依赖程度,它与最终用户之间的关系
采购面临的挑战:
1、    增加效率的要求,即对基线的增值
2、    利用信息技术,影响产品加工和产品设计
3、    事例与合并,特别考虑到全球化采购环境的要求
4、    内部采购与外部采购,以及供应商之间关系的本质
5、    战略性的成本管理
6、    网络工作管理,对供应商,采购者及组织的顾客之间的关系所起的战略性作用
影响组织内部决策过程的四个主要要素:
1.决策制定部门的期望,尤其是那些组织内部的个人,如财务或生产部门
2.影响购买过程的因素,风险意识,购买类型,时间压力,组织规模以及采购部门的集中程度
3.决策过程和如何解决冲突,解决问题,说服能力,议价技巧以及权力的作用
4.供应商及其所处环境的因素,现金流,行业关系
与供应商谈判典型的不同阶段(三个典型阶段):
合同签署前:重点是供应规格和大概条款。可以考虑相关参数. 因而要收集大量的竞争性信息和市场数据。
主要谈判:重点是合同的条款和条件。可能包括正在进行的供应安排. 要讨论合同的细节。
合同签署后:重新审定相关条款和条件,主要指标的绩效评估. 要提供绩效数据和说服发展情况。
波特五力框架(举例) 自测题2.3
供应商的议价能力:没有别的供应商;供应商威胁要整合供应链;转换成本高;组织的交易对供应商不重要
买方的议价能力:少量客户、产品标准化/商品化、不是重要供应商
潜在进入者的威胁:生产成本、资本支出、分销途径、竞争者的反应
替代者的威胁:替代产品价格低廉、客户重新选择成本低廉、客户购买替代产品倾向较大
竞争对手的竞争:竞争对手的数量、成本结构、产品与服务之间的差异优势、客户重新选择的支出成本、竞争对手的战略目标、退出市场的障碍
该模型被用于评估整体的市场结构以及一个组织在市场中的地位。是准备谈判的起点,收集的信息有助于识别谈判中所使用的变量
 
 
 
 

PESTLE框架   自测题2.4
用于对采购组织运作所处的宏观环境进行考虑与评估
政治political:政治稳定性;政府对贸易的影响;压力集团的作用;税收对价格的影响
经济economic:利率、通货膨胀和汇率;经济周期性;组织所处的位置
社会social:人口发展及趋势、生活方式、文化习惯、生活环境、工作习惯
技术technological:科技因素搜集信息,交换信息,进行交流,多方发展与多方互动
法律legal:法律规章
环境envirnmental:资源、环境污染,自然资源的有效性。环境污染,废物管理
三、谈判准备
3.1风险评估
日常产品:供应风险低,采购对财务结果的影响低
瓶颈产品:供应风险高,采购对财务结果的影响低
杠杆产品:供应风险低,采购对财务结果的影响低
战略产品:供应风险高,采购对财务结果的影响高
3.2SWOT    自测题3.2
S:strengthes:优势(内部)
W:weaknesses:劣势(内部)
O:opportunities:机会
T:threats:威胁
3.3法律框架
明示条款:双方同意的条款,双方一致,明文表述(常规条款)
默示条款:双方虽未达成一致,但法律会认可(竞业禁止)
法定条款:双方虽明示同意,但法律不予认可
非法条款:即使双方同意,法庭不予执行(违约金)
对投标的要求
n       所有供应商应该平等对待
n       为评估设立清晰的商业、技术和财务标准
n       所有商业条件一致性评估
n       技术规格一致性评估
n       以成本为基础公平评估
n       根据客观标准对所有竞标者进行分析
四   固定成本与可变成本
固定成本与可变成本(定义与计算、举例)
固定成本:不随产量的变化而变化的成本
可变成本:随着产量的变化而变化的成本
半可变成本:兼具固定成份和可变成份
固定成本与可变成本之计算?P55
可变成本(单件产品)=(两种产量水平上的)成本差/产量差
固定成本=总成本-总可变成本
信息获得渠道:竞争性投标;中立的专家分析;市场信息;价格和成本指数;行业特别报告
三种定价方法:成本加成定价法、全成本定价法、差异定价法
标高定价法:这种方法建立在直接衬布和间接成本的基础上
全成本定价法:采用的全部成本作为基础,然后加上一个百分比利润
差异定价法:只采用可变成本,不考虑固定成本,适用于短期市场战略;“亏本销售”一次性。条件:固定成本已包括在其他订单中;他们有能力为此订单制造或供货;订单能带来好的未来;订单对其他客户的影响有限。采购方应对:一次性交易or长期合作
开放账本式计算成本的有点和缺点分别是什么?
优点:1.可以找到共同的获利的新的、可分享的机会23.可以使谈判双方冲突减少3.收到专家意见的影响
缺点:1如果双方关系瓦解,会出现机密泄露问题2、双方未能建立密切的业务关系可能是由于过高的转换成本而不是相互关系的问题-这在降低成本、提高使用价值方面给双方增加了额外的压力。有可能最终被证明是行不通的
盈亏平衡分析   自测题4.3
定义:某种产品或服务的单位成本,如果该产品或服务不被提供,则这一成本可以避免。
销售收入-可变成本=销售毛利
销售毛利-固定成本=利润/亏损
盈亏平衡点(总件数)=固定成本/(单件)销售毛利
盈亏平衡分析是在不同产量级别上的不同的收益性的直观展现,是谈判准备阶段有价值的工具。
准备盈亏平衡分析时,要遵循一些基本的步骤:
1、确定图表的比例与刻度,由产量水平决定2、绘出固定成本线,记住标出线或区域
3、计算可变成本    4、绘出总成本线  5、绘出销售收入线6、标出盈亏平衡点。
五、谈判过程
三种谈判战略
 
谈判的目标及范围
一、目标target被定义为谈判结束时应该实现的目的
范围ranges是指谈判者能接受的最好情况和最差情况的界限
最差的情况通常指达到的底线,也称拒绝点。
二、谈判变量的目标:
1、谈判变量的目标要与谈判的总体目标结合起来
2、要评估不同问题的谈判变量
3、设定目标要明确“放弃的东西”和“制衡”
相关人员可能会坚持自己的而不是公司的立场和利益。影响谈判方法的利益类型:
实质性:经济或财务问题或一些其它资源
过程的:参加谈判的个人动机
关系的:各方维持互动的原因
原则的:对待道德和公平的态度
六、谈判分配资源
分配性谈判的任务:强调议价  自测题8.1
1、确定并将谈判变量排序,确定公司的立场和对方公司的可能立场
2、确定谈判范围
3、根据对方的可能立场设计最合适的让步模式
4、在议价范围内达成共识
需要考虑的问题:准备时要:确认谈判变量并排序,确定立场/目标;产生谈判范围;设计合适的让步模式
1、  初始报价过高或过低会影响结果
2、  初始立场采取的态度应支持已经作出的初始报价
3、  议价:小规模的让步暗示了一人更具竞争性的立场,大规格的让步暗示了较大的灵活性,重点在于计划如何作出让步
4、  最终报价:没有更多的让步余地,是一方能达成的最终结果
5、  同意结果:得到发行交易的承诺
整合性谈判的任务:双方存在更高水平的风险共享和诚信等级
1、双方交流信息,以便共同制定解决方案
2、努力了解对方的真正需要和目标,重点放在目标的利益上
3、在共同基础和目标上进行工作,减少双方分歧
4、寻求双赢/满足双方需求的方案
分配谈判的典型阶段:  自测题8.2
1.初始报价2.初始立场3.议价4.最终报价5.同意结果
整合性谈判的典型阶段及需要考虑的问题
准备时要:双方关系的实质;各方要达成合作结果的目的;谈判变量及优先顺序;让步模式;协议区
1.确定并解释问题2.理解问题(把重点放在利益而不是立场上)、3.产生备选的解决方案(可以帮助重新定义而达到双赢)
4.评估备选方案5.同意结果
一谈判过程要涉及以下内容(谈判资源)
1、谈判议程     2、谈判地点:最好选择中立地点   3、时间阶段:将长时间的谈判分开4、谈判双方以外的参与者:是否有他人参与谈判,其作用是,是否有外在外围扮演顾问角色5、面对失败的结果:如果出现僵局,要决定是否需要第三方介入,介入的程度和立场需要考虑6、为制定协议作记录
三个M:人、金钱、时间
谈判团队、谈判发生的费用、准备和谈判时间
资源也指双方用来满足承诺的能力
资源的作用
包括文化差异、时间规划、谈判地点、会议室布置
团队成员对谈判的影响:可能达成整合的协议;更具竞争性;压力少于个人;成员之间的关系会影响团结
影响谈判的因素:文化差异,时间规划,弯头地点,会议室布置
七、 说服的技巧
谈判中的控制力leverage,是指影响、实施、施加控制或权力,有时是给对方施加压力,使其按某种特定方式行事。
权力是为取得满意结果而引用的直接或间接压力。
权力的来源:
1、信息与专业权力:信息;专家
2、资源控制/奖赏:对目标产生巨大影响的资源,如资金、供应、时间、设备、关键服务和人力资源等
3、法定权力legitimatepower:通常来源于社会结构;权威的衍生权力是声誉和绩效。
4、组织结构中的权力:权力与地位有关,也来自其他人的支持
5、个人权力:转变成影响力,缓和谈判,表现出持续性和坚韧性
如何评估权力:(指标)
1、一方可以使用的资源
2、这一方使用这些资源来影响谈判的意愿
权力并不单单来自于对具体资源的控制,也来自于对社会环境的控制。
社会相互依赖关系对谈判影响的关键因素:文化、理念、制度、关系、语言
(一)沟通中的信息处理P130
1.沟通信息传递图(P130)
 

2.沟通是处理信息要考虑的问题 P130
(1)信息的内容——要传达什么
    重点考虑:如何使报价对对方有吸引力;以他们说“YES”的方式来传达;确保信息符号对方价值观;
(2)信息的结构——如何处理信息
 重点考虑:以小的要素组合呈现复杂讨论;重复信息;总结争论。
(3)信息的类型——以何种方式表达信息
    重点考虑:通过鼓励参与的方式是对方加入讨论;激发情感回应;说出意想不到的事情
 
说服的典型方法(重点):  自测题9.1
1、折中:通常就某一分歧点双方同意用“打破分歧”的方式来寻求“折中立场,双方都要参加
2、议价:基于多个分歧,使用妥协来达成协议,双方参加
3、胁迫:运用权力迫使对方做出让步
4、情感:使用情感鼓励对方做出让步
5、逻辑:用事实支持论点来使对方无法拒绝让步
冲突的好处
1、引起我们对一些问题的关注,促进问题的解决
2、冲突对现有做法进行挑战,暴露不良做法
3、经受冲突考验,构筑同事关系
4、培养自我意识及他人意识
5、通过寻求克服冲突方式及优先选择,加强个人发展和心理发展
6、具有刺激性和趣味性,增加“生活趣味”
以下情况发生,冲突难以处理
道德或原则之事;问题重大或后果严重;结果为零和,一输一赢;交易不能导致关系的建立,且没有历史背景;领导力较弱;没有第三方参与;权力失衡
谈判出现僵局的原因:
1.对方看待自己的方式有冲突2.他们磋商的实际问题无法调和3.遵循的程序对于一方或双方来说无法接受。4.谈判内容不受欢迎。
解决冲突的战略包括:
1、减少紧张情绪   2、改善沟通  3、处理实际问题
4、关注共同点  5、突出备选方案的吸引力,而不是威胁
八、谈判战术
分配性方法的相关战术
Ø       好警察 / 坏警察
Ø       虚高报价 / 虚低报价
Ø       怪牌
Ø       下饵
Ø       懦夫
Ø       胁迫
Ø       进攻
Ø       烟幕弹
Ø       其他:
   硬汉/ 软蛋、施主/ 冤大头、给我一个吻、俄罗斯阵线、萨拉米腊肠、添加、破碎记录、最后一点
整合性方法的相关战术
Ø       做大馅饼
Ø       隐性补偿
Ø       滚木法
Ø       降低成本
Ø       过渡法

处理利益问题的方法:
•        提供例子使利益更生动。
•        把承认对方的利益作为问题的一部分。
•        在回答之前陈述你对局势的论证。
•        向前看而不是向后看。
•        要严格对待工作,同时保持灵活性。
•        严厉对待问题,和善对待对手。
分配性谈判,获得承诺是指根据行动过程使对方同意某一议价点
取得承诺的战术:提出备选方案,假设完成;分担差价;爆炸式报价或时限紧迫的报价;糖衣炮弹
职业道德ethics:反映个人对是非曲直以及恰当行为的价值及信仰    自测题10.4
有四个方面与谈判中得到的有关:对谈判结果的期望;制约协议的法律架构;谈判者代表的公司的文化价值观;个人价值观
个人职业道德准则:诚实性、专业性、高标准、资源的最佳使用、遵守法律及其他义务
九、内部谈判
内外部谈判的相似点和不同点:P270自测题18.3
相似点:过程的复杂性和多方性。他们包括有形资源(人、资金、时间)和无形资源(信任、诚实、信誉)以及在谈判中个人会发生的变化
不同点:协议是必需的,而不是可选择的。谈判者应采取以利益为基础的双赢的方法,而不是对手的态度,内部谈判中,内部利益相关人员的沟通尤其重要。
内部冲突的原因及处理方法:(P269实战题18.3)
n             内部谈判难以取得成功的基本困难来自各个利益方的不同“世界观”。P267
n             几个克服“ 条块分割的思维模式”的可能步骤:
① 要记住是人构成了组织
② 找出对外部谈判感兴趣的人
③ 识别谁能做决定执行外部谈判的结果。
④                向同事咨询对你所要与之谈判的人的看法。然后考虑他们的决策过程;明确最重要人物;并弄清他们的根本动机。
内部谈判的六步计划
①           调查参与谈判各方的既定利益,站在他们的角度思考,明白他们的动机和需要。
②           用你同外部各方建立关系的同样的方法建立内部关系。
③           和内部利益相关者合作,咨询他们的意见。
④         
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